“Del activismo a la responsabilidad institucional: el paso (no siempre fácil) que dan los nuevos cargos electos". Jordi San José, abril de 2020.

Sovint explico que una persona que assumeix el càrrec d'alcalde o alcaldessa del seu municipi ha de tenir sempre al cap una triple perspectiva, tres àmbits en què ha de tenir una "autoritas" reconeguda, una visió estratègica de cap a on han d'anar i una capacitat democràticament atorgada d'agafar el timó: el partit, l'Ajuntament i la ciutat. Ho vaig explicar, per exemple, en aquest article de setembre de 2019, quan ja no era alcalde, en relació a un cas concret que afectava els tres àmbits: les queixes sobre el bar "Polèmik", un nom fictici perquè hi ha gent que em segueix que no és de Sant Feliu i no hauria identificat el bar musical que hi havia al carrer Falguera. En aquest altre article, vaig fer una altra reflexió més concreta sobre el propi Ajuntament, sobre el paper dels ajuntaments en el segle XXI i sobre l'organització municipal necessària en temps d'Internet. Al final d'aquest article, hi ha una fotografia d'un acte al que no vaig poder assistir, amb dos treballadors municipals claus en l'àmbit del funcionament intern de la casa: Miguel Serrano i Ascen Moro. L'Ascen va entrar a treballar com a administrativa molt joveneta a l'Ajuntament, i és la primera treballadora municipal que ha completat tota la formació sobre la funció directiva en les administracions públiques, en el seu cas a la Asociación Española para la Calidad (AEC). És membre de la junta directiva de l'Associació de Direcció Pública Professional d'Espanya. Ella i el seu cap a l'Ajuntament, Mario Alguacil, em van suggerir que aquell article sobre un bar de Sant Feliu... podia tenir una perspectiva més general, més profunda. I aquest és el resultat d'aquell suggeriment, publicat pel Grup Wolters Kluwer (que publica, entre d'altres, la coneguda publicació "El Consultor de los Ayuntamientos) en la publicació "Hacia una dirección pública profesional":


DEL ACTIVISMO A LA RESPONSABILIDAD INSTITUCIONAL: EL PASO (NO SIEMPRE FÁCIL) QUE DAN LOS NUEVOS CARGOS ELECTOS


I. A modo de contexto.

“Me presento a las municipales”. Con una mezcla de ilusión por lo que se pretende hacer y de respeto por desconocer hasta qué punto se puede hacer, muchas personas dan por primera vez un paso al frente en las elecciones municipales para mejorar la vida de sus vecinos y vecinas. Su ayuntamiento es, muy a menudo, su primer contacto con lo institucional, con la administración de lo público. Y convertirse, tras una primera campaña electoral y un primer paso por las urnas, en concejal o concejala de gobierno del propio municipio es una nueva situación que plantea cambios vitales importantes. Se incorpora a un equipo de gobierno concreto que aún no le es familiar (repito: a un equipo y a un gobierno) y también, aunque de entrada no sea consciente de ello, a un doble debate más general sobre el propio papel de los electos locales, ambos entorno a “lo político y lo técnico”. Uno en un ámbito podríamos decir más “administrativo”: la relación, la coordinación, el encaje entre los electos y el personal municipal, papel en que es crucial la figura del directivo público profesional. Otro en un ámbito más “político”, y que personalmente me interesa sobremanera: reivindicar y ejercer el papel político de los consistorios, las políticas locales, cuando son puestas en cuestión y sometidas a tensión por los defensores a ultranza de la idea neoliberal que el mercado (o sea, lo privado) substituya a las administraciones (o sea, lo público) en todo lo posible y las limite a la mera gestión registral y documental y a la seguridad ciudadana. Conseguir ayuntamientos que sean socialmente sensibles, económicamente sostenibles y relevantes en el presente y en el futuro exige también un entendimiento permanente y mutuo entre los cargos electos y los directivos públicos profesionales. Y volviendo al principio, una primera adaptación a sus cargos de los nuevos concejales y concejalas, aspecto sobre el que centro el presente artículo.


II. La necesidad de resituarse y de situarse.

Esa persona que ha sido votada democráticamente para representar al conjunto de la ciudadanía de su municipio proviene normalmente, y posiblemente ha destacado en ellos, o bien del activismo social o bien de una trayectoria profesional reconocida y valorada. Ese nuevo concejal o esa nueva concejala intuyen que ese bagaje que les ha llevado al consistorio no es suficiente para ejercer con eficacia sus nuevas responsabilidades en el mismo. Sin desprenderse (¡faltaría más!) de ese bagaje, y sin olvidar en ningún momento que en ese bagaje residen seguramente sus motivaciones y sus objetivos de gobernar desde la institución más cercana a la ciudadanía, ese nuevo cargo público debe trascender su papel de candidato/a de partido para ser concejal/a de gobierno. Superar esa zona de confort en su profesión u organización para adentrarse en un terreno inicialmente ignoto y en el que es imprescindible encontrar y ejercer su papel. Resituarse en lo conocido y situarse en lo aún por conocer: ése es el tránsito que debe recorrer la persona que accede por primera vez a una concejalía de gobierno. Y ése es también el tránsito que debe conocer y debe facilitar el directivo público con el que esa persona tendrá que trabajar codo a codo.

Resituarse en lo social.
Ese ciudadano o esa ciudadana que entra por primera vez en un equipo de gobierno procede de un entorno profesional, social y político en el que ha adquirido y desarrollado una serie de competencias y en el que posiblemente haya ejercido algún protagonismo o liderazgo. Tal vez ese nuevo cargo electo formaba parte de una plataforma o asociación vecinal en algún conflicto más o menos tenso con el ayuntamiento que ha entrado a dirigir. Hasta poco antes del día que esa persona se convirtió en cargo público, es posible que liderara una oposición… al ayuntamiento que ahora representa. Muchos nuevos cargos electos locales han de transitar de la pancarta reivindicativa a la gestión de esa reivindicación: hay que resituarse físicamente en un lado distinto de la mesa de negociación, hay que resituarse en una representación democrática nueva y distinta: la de portavoz o líder de un sector o entidad concreta, a la de concejal o concejala de la totalidad de la ciudadanía. Ese tránsito es imprescindible y requiere una ampliación del cambio de visión, cierto tiempo y mucho acompañamiento.
El nuevo concejal o la nueva concejala no deben cambiar de “chip” ni, como he dicho anteriormente, renunciar a su bagaje. Pero deben ampliar su campo de visión: entender la diversidad de actitudes de las personas con que interaccionará, mucho más allá de su círculo de incondicionales y colaboradores, puesto que tendrá que pensar y dirigirse a la totalidad de la ciudadanía; asumir que su agenda incorporará los grandes temas que le han llevado al gobierno local, pero también los pequeños temas cotidianos que preocupan a vecinos y vecinas; asumir contradicciones, porque los tiempos y las decisiones del gobierno pueden no corresponderse con los tiempos y las decisiones exigidos desde la reivindicación.
Tiempo porque así lo necesita cualquier cambio de esta envergadura. Entender a fondo el organigrama de personal o la gestión económica municipal requiere, en mi opinión, haber completado un ciclo presupuestario completo: desde la presentación del presupuesto posterior a las municipales hasta su liquidación en el primer trimestre posterior a su ejecución. El tiempo es necesario, pero de ningún modo suficiente: es fundamental el trabajo en equipo, el acompañamiento en una doble perspectiva: acompañamiento político desde el propio grupo municipal y los compañeros y compañeras del propio partido, y acompañamiento directivo, por parte de las personas con la máxima responsabilidad en la gestión de los recursos humanos y económicos sobre los que debe tomar decisiones. A ello me referiré más específicamente en el tercer apartado.


Resituarse en lo político.
Cuando tan solo era el compañero o la compañera de la agrupación, tenía mucho tiempo, propuestas y energías para el partido. Pero cuando se convierte en concejal o concejala del ayuntamiento, todo cambia: ya no se dirige sólo a los suyos, ya se dirige a todos.
Ese concejal o esa concejala solía tener, antes de su incorporación a la gestión municipal, una implicación política seguramente destacada en su asamblea local, y que también seguramente compaginaba con su implicación en alguna otra entidad o movimiento social. Ese tipo de compromiso militante conlleva el desarrollo de unas habilidades clave para la expansión y el arraigo del proyecto político: organización de actos y asambleas, participación activa en movilizaciones en defensa de los derechos sociales, implicación total en las diversas campañas electorales, captación de nuevos y de nuevas militantes, etc. Cuando tan solo era el compañero o la compañera de la agrupación, tenía mucho tiempo, propuestas y energías para el partido. Pero cuando se convierte en concejal o concejala del ayuntamiento, todo cambia: ya no se dirige sólo a los suyos, ya se dirige a todos, Y, como si fuera abducido por su nueva responsabilidad , esa misma persona suele dedicar aquel tiempo del partido (¡que debe compartir con el tiempo laboral, familiar y personal!) al tiempo de la institución. Eso exige un doble esfuerzo de resituación: el de los compañeros y compañeras que no pueden esperar la misma implicación de las personas que acceden a un cargo público; y el de las personas que acceden a un cargo público que, aún gobernando para todos, en ningún caso deben olvidar de dónde vienen, su bagaje, a quién representan y con qué objetivos se presentaron a unas elecciones y tienen el compromiso y la responsabilidad de llevar a cabo en su mandato. El directivo público debe conocer también esta necesidad de resituarse en lo político pero poco puede hacer en ese ámbito. Sin embargo, sí que tiene un nuevo papel de facilitador en el desarrollo de las nuevas habilidades que deberá adquirir el nuevo concejal o la nueva concejala. Lo cual nos lleva al tercer y último apartado de este artículo.

Situarse en lo institucional.
Si el nuevo concejal o la nueva concejala se deben resituar en lo conocido, es más que posible que más les inquiete la necesidad de situarse en lo “por conocer”. El mundo local es una gran escuela de democracia, abierta a todos los ciudadanos y todas las ciudadanas, dirigida y protagonizada a y por toda la ciudadanía. Afortunadamente no hacen falta conocimientos específicos previos para representar en democracia a la ciudadanía (yo mismo, si se me permite una nota personal, era un profesor de Matemáticas y de Física en la antigua FP cuando inicié mi primer mandato en 1991), pero sí que el ejercicio de un cargo público requiere una consciencia del propio papel y responsabilidad, un aprendizaje y desarrollo de las habilidades que ello conlleva y la voluntad de incorporarse respetuosamente a los equipos de profesionales de la función pública con los que deberá trabajar.
Resumo en un juego de palabras esa nueva responsabilidad: se trata de “hacer hacer”, no de “hacer”. Es decir, se trata de la responsabilidad política de tomar decisiones (“hacer hacer”) y no de la competencia técnica necesaria para la ejecución de las mismas (“hacer”). Se trata de aprender a marcar el rumbo de la institución, no de estar en su sala de máquinas. Salvo que seas el concejal o la concejala de la sala de máquinas… ¡pero sólo en ese caso!
Dos son, a mi parecer, las habilidades que el nuevo concejal o la nueva concejala deberán desarrollar: la fijación, seguimiento y comunicación de los objetivos y las prioridades de su acción de gobierno, y la asignación solidaria de recursos para desarrollar esa acción de gobierno. Ello supone entender y asumir los límites de lo que es posible: con la legislación vigente, con el presupuesto disponible, con las personas que contamos, con los procedimientos existentes o “existibles”… y no con la legislación, el presupuesto, las personas y los procedimientos que seguramente desearíamos. Eterno contraste entre el deseo y la realidad. Y con dos requisitos. El primero: visión global del presupuesto y la plantilla municipales, no sólo del área, departamento o programa que figure en su tarjeta de visita. El segundo: contar, en todo momento, con la ciudadanía, lejos de todo despotismo ilustrado: un electo o una electa simplemente representan a la ciudadanía, pero en ningún caso la sustituyen.
Finalmente, esa responsabilidad y esas habilidades deben desarrollarse con un equipo de profesionales con el que trabajar desde la confianza y el respeto. En mi opinión, es deseable, por lo menos en ayuntamientos de una cierta dimensión, la existencia del directivo público profesional. Me refiero a esas personas con la doble capacidad de entender el programa y el propósito que tiene en su cabeza el nuevo concejal o concejala y de transformarla en su versión operativa (quién debe hacer qué, para cuándo, con qué recursos…) y de proporcionar a su vez al nuevo concejal o concejala los datos, la información, los escenarios, la visión de globalidad con los que ayudarle a tomar o a mejorar sus decisiones. Debe existir un clima de confianza mutua, entendida la confianza como profesional, no necesariamente personal ni política. Esa actitud de confianza y respeto se deben hacer extensivas a todo el ayuntamiento: los informes jurídicos de la Secretaría, los informes económicos de la Intervención y los informes técnicos del o de la responsable de cada departamento o programa no deben ser vistos como meros trámites a los que resignarse en cada pleno, sino como elementos fundamentales para mejorar la acción de gobierno y asegurar su viabilidad y su transparencia. El mutuo respeto y la leal coordinación entre los ámbitos de lo político y lo técnico en un ayuntamiento debe merecer una atención permanente y prioritaria de los equipos políticos de gobierno y de los equipos técnicos de dirección.


III. En conclusión.

Ciudad, partido y ayuntamiento están permanentemente en mente de todo concejal, de toda concejala. Mientras que como militante o dirigente político sólo contaban los dos primeros miembros de este trinomio, el salto a lo institucional comporta un periodo de adaptación que no tiene por qué ser visto tan sólo como un “duro choque con la realidad”. Muy al contrario, ese período de adaptación y aprendizaje, de asunción de ser un representante democrático más allá de un activista, con el acompañamiento solidario de los componentes del grupo municipal y con la confianza progresiva en la profesionalidad de los directivos y de los servidores públicos municipales, ha de acabar y suele acabar en avances doblemente positivos: en la mejora de lo institucional y en un mejor protagonismo y liderazgo en lo político y en lo social.

Jordi San José Buenaventura.
Sant Feliu de Llobregat.
Febrero de 2020.